对话实录 | 万通地产法律风险控制体系:察于未萌 止于未发

2014-09-15

 


编者按 | 万通地产创始人冯仑先生曾经说过,法律风险管理就是“站在未来安排现在,放弃眼前的虚荣心,赢得未来的稳定安全”。近十年,在企业法律风险管理职能转型的大背景下,万通地产从风险管理的角度对企业法律工作进行了不断的研究和改进。这次“对话”论坛上,我们有幸听到了第一手的“万通经验”。

最直接的,企业法律风险管理转型应该怎么“转”?心理建设作为转型中不可忽视的一部分,应当如何进行?企业法律人员怎样进行角色心态的转换?最后,万通地产在转型上的探索经验是什么?演讲嘉宾都为我们一一作出了介绍。


以下为嘉宾演讲实录:

大家好,我来自于北京万通地产股份有限公司。我于1999年11月1日加入万通,至今已有将近15年的时间了。这15年,我基本上经历了企业法律部工作转型的整个过程。

1999年加入万通的时候,我的主要工作任务是诉讼,基本上每天都要出庭,有时甚至一天两个庭。诉讼需要相关业务部门配合,他们要提供相应的证据材料,但在证据材料不给力的时候,即使你口生莲花案子也会回天无力。这个时候我们就会怪业务部门,你们的材料怎么准备的啊?你看你当时合同怎么签成这样?你们怎么就没保全证据呢?久而久之,公司领导就说,结合你们的诉讼经验和业务知识把主要业务流程梳理一下,做些风险提示和操作指引,减少败诉的风险,于是我们的工作职能就开始转换了。工作职能的转换带来了角色定位的转换,曾经是业务部门追着你,出了问题需要你去解决,现在做风险管理、做前控就需要你找业务部门,需要业务部门配合你,心态就一定要转换。从被动应诉到发现问题主动起诉,再到后来介入重大资产收购及上市公司重组,直到目前的企业法律风险全面管理,这个过程与大背景下的企业法律风险管理概念的提出和实践的大约十来年的历程,正好相契合。

一、未竞的转型---企业法律风险管理转型的特征

公司法律部在向企业法律风险管理这个职能转型过程中有什么特征呢?个人总结,有如下三个特征:

第一,从事后补救到事前防范及事中控制。法律部更多时候扮演救火车,基本上属于事后补救范畴。从事后补救到事前防范及事中控制,是一个比较主要的特征。从1882年美国美孚石油公司成立法律部以来,企业法律顾问制度已经经历了100多年的发展历程。但是长期以来,企业法律工作的核心一直是从法律专业的角度处理企业面临的各种法律事件和问题,并没有介入到企业的经营管理。随着企业规模的不断扩大和市场交易规则的日趋复杂,这种事后救济为主要特征的法律管理模式越来越难以满足企业的发展需要。要求全面介入企业生产经营管理环节,实现从事后补救到事前防范的呼声越来越高,企业法律工作重心开始逐步转移。

第二,基于公司管理层期望的变化而发生的公司法律部职责的扩展。公司管理层的期望有什么变化?最早他希望你是救火车,赶紧灭火,把胜诉的诉讼仲裁结果拿回来就好。但是渐渐地,有较强市场意识和竞争意识的公司管理层开始期望法律专业人员成为公司管理团队不可或缺的重要成员之一,并为其提供切实可行、迅速有效的高品质服务。公司法律部需要在各个层面参与公司管理规划,使法律元素在初期阶段就渗透到商业决策中,以避免潜在的法律问题并最终实现节约成本的目的。相应地,企业法律工作的内容亦从最初的诉讼发展到一般的合同审查、常规法律咨询、重大决策支撑,从而涉及重大决策支撑、重大项目支撑、公司治理、日常法律服务、合同审查、知识产权、劳动法、诉讼、普法、外聘律师管理、政府关系等多项职责内容。

第三,内外部法律资源的融合互补。相较外部律师,公司律师更熟悉企业的生产经营管理,与企业有稳固的关系,能够为企业提供高效率、低成本的专业服务,且工作成果有较好的一致性和持续性。但涉及重大复杂或创新性问题时,由于公司律师执业视野和业务经验的限制,往往会感到力不从心。而律师事务所,由于近几年消灭同质化、追求业务差异化的趋势,也很难有一家律师事务所能够满足一个企业的大多数法律需求。因此,内外部法律资源的互补融合成为企业取得优质、高效法律服务的首选。公司律师成为为特定问题挑选收费合理、服务优质的专业律师的专业人员,多数公司会建立律师库。外部律所通过降低费率、总额折扣或者固定收费换取安全稳定的长期关系并以此获得业务的增长;公司律师通过与特定外部律师的合作沟通以消除重复和多余的工作,并提升工作质量和降低工作成本。

做诉讼,如同医生治病,很容易获得美誉;做前控,如同小媳妇持家,看不出干了多少活,却是过日子、活命必不可少。套用万通地产创始人冯仑先生的话,法律风险管理就是“站在未来安排现在,放弃眼前的虚荣心,赢得未来的稳定安全”。近十年,从风险管理的角度研究和改进企业法律工作,成为企业法律部门的工作重点和趋势。法律风险管理是企业法律工作未竞的转型,还需要我们继续实践、探索。

二、转型下的角色心态转换

职能转型对企业法律人员带来的最直接的要求就是角色心态转换,要求我们“专业思维、求同存异、以服代管、立足全局”。梁会长的开场致辞有很多内容我非常有共鸣,非常认同。企业法律人员的法律风险管理工作一定要和企业的生产经营目标相结合,绝不能是自认为高大上地自说自话,角色心态的转化是非常重要的心理建设过程。

专业思维。就是说法律人员是专业人员,要有专业思维,要从专业角度考虑问题。法律人员不是决策人员,不能越位,但也不能缺位,仅作壁上观。我听说有公司律师很尽职也很强势,结果很好的一桩生意就被律师搅黄了;也能听到公司律师袖手旁观、仅仅单纯地告诉业务部门这不行那不行地抱怨。这些现象都说明企业法务人员在心态上有需要调整的地方。

求同存异。就是要补台而不能拆台、要坚守而不能固执、要规范而不能僵化。我们讲的风险基本上有两种:有些风险只有一种可能的结果,那就是造成损失,即纯粹法律风险;还有一类风险其损失和收益的可能性是并存的,即机会风险。对于纯粹法律风险,是一定要消灭的,但对于收益与损失并存的机会风险,如果一味强调规避、防范,则将使企业丧失交易机会进而无法获得收益,要接受风险可控的效益优先原则。有时,出于交易成本和商业机会的考虑,不可能对每笔交易均实施详尽的法律调查;有时,因为交易地位不对等,企业在订立合同条款时,也必须接受相对不公平的合同条款。好律师一定是促成交易而不是片面保护自己的利益而成为搅局者。

以服代管。就是要把法律风险管理的工作融入到为业务部门服务的过程中。企业需要一种在损失和收益之间能够尽量实现平衡的方案,这种诉求在机会风险的管理方面更加突出。所以,企业法务人员要能提出问题,但更要能解决问题,不能提出一堆问题扔在那儿不管,让后边的事儿做不下去。如果这种动作太多了,最终的结果只能有一个:业务部门把你绕开,有些事情不让你知道,法律风险管理工作实际上就落空了。

立足全局。就是企业法律风险管理工作要始终服务于企业发展战略和经营需要的大局。我们之前的各位嘉宾已经讲了很多,怎么减少损失、怎么规避风险。其实还有一个事儿要做,就是利用法律、法规、政策的引导性、倾向性内容,使你所服务的企业享受应有的优惠待遇。违法将带来法律风险,忽视法律的鼓励性规定同样可以影响企业的经营目标。要重视、研究国家的新法律、新法规,并积极实践法律、法规赋予的优惠待遇,服务于企业发展大局,进入纯粹风险与机会风险共同管理阶段。我想,这也是企业生产经营管理者需要的和愿意看到的。

 

 


三、万通地产法律风险管理的实践探索

第一,位势标志:重大投资项目的一票否决权
2010年,在北京大学、华夏时报、中央电视台《中国财经报道》等举办的中国上市公司法律风险管理优秀企业评选活动中,万通地产获得中国上市公司法律风险管理优秀企业金盾奖,当年获奖的主要理由是:公司法律人员在重大投资项目决策中拥有一票否决权。

万通地产对重大投资项目采取投资评价委员会审核制,投资评价委员会是公司投资决策支持机构,由公司系统内财务、法律、工程、工程造价、市场、设计、金融专家组成。负责协助总经理、董事会审查公司拟投资项目,对各事业部提交的投资项目可行性研究报告进行评审并提供专业意见。根据公司规定,在投资评价委员会的审核工作中,法律专家对有重大的法律风险的投资项目,享有一票否决权。 重大投资项目一票否决权的赋予,是公司法律风险管理部门具有的较高的位势优势。

关于一票否决权的行使,我和各位分享一点儿体会。2012年前后,业务部门在南京谈了一个低密度项目。项目似乎不错,业务部门对今后如何操作也有了很好的想法,交易条件听起来也很好。但在法律审查时,我们感觉有点儿问题。持有项目土地的项目公司有三方股东,股东一是原来的土地方,股东二是一家基金形式的投资方,股东三是项目公司目前的开发经营管理者。由于理念不同,项目土地很长时间都没有开发,股东二投资方压力就非常大。因为项目不动,项目公司就没有现金收入或利润,没有利润就不能分配股东,股东二没有分回利润或其他形式的现金流入就没有办法向基金投资人支付投资回报。股东二投资方是拟向我们转让项目公司股权的转让方,除向我们转让其持有的项目公司股权外,还承诺日后促成股东一土地方向我们转让项目公司股权,同时,股权转让对价可在一年以后支付。

但是我们都知道,项目公司股东对外转让股权,需要经其他股东同意并要放弃优先购买权。但本项目交易却要绕开股东三,也就是目前的项目公司管理方,这显然不正常。于是我们建议:第一,履行正常股权转让程序,项目公司股权转让交易要股东三经营管理方参与和同意;第二,与股东三积极接触,评估日后合作的可能性。但最终这两个建议都没有办法落实,如果继续按原方案交易,可能会使我们面临这样的不利处境:一是股东三不认可我们之间的股权转让或要求行使优先购买权,股转无效;二是股东三虽然未主张股权转让无效,但双方日后在项目公司经营管理上不能同步而带来过多的内耗。

但业务部门不愿意放弃这个项目,后来我就建议,如果你们真觉得这个项目好,是不是可以提供代建?因为股东二投资方急的是项目动不了,如果股东二能让股东三项目公司经营管理方退出项目公司管理,我们给项目公司提供代建服务,股东二的诉求还是可以实现的。代建期间我们可以收基本的代建费,一年以后,如果股东三的问题解决了,我们根据保留的股权收购选择权要求转让股权再进入项目公司。这个方案股东二投资方很快同意了,股东三也没有提出反对意见,我们的业务团队根据代建服务协议开始了项目公司管理。但是没到一年,业务管理团队就回来了,果然发生一些问题,项目推不动。我理解的是,重大投资项目的一票否决权,不管是理解为尚方宝剑,还是达摩克利斯之剑,只是体现位势的一个标志,不要随意用,更要给出路。

第二,制度支持
除了位势安排,还要有相应的制度支撑。制度是个很有趣的东西,大多数时候没人看,也不一定有人用,但到真正较劲的时候,搬制度就如同我们搬法条一样。我们相应制定并颁布了《法律事务管理制度》、《合同管理制度》、《法律事务专员管理制度》、《印章管理制度》、《合同审核管理办法》、《商标管理制度》等系列制度,规范了公司合同文件会审及二次会审流程,作为规范公司经营行为、控制公司法律风险的制度保障。在前述制度中,我们明确了责任人制度、请示汇报制度、重大的法律事项报告制度等,并对公司及下属子公司发现潜在法律风险时应遵循汇报流程与处理方式提出要求,从而使公司能够提前预知可能的法律风险,以控制风险、管理风险、消灭风险。

第三,要有机制保障
关于保障机制,我们有几个层面安排:第一,管理体系的搭建。在组织体系上,万通地产除了在总部设立法律部负责上市公司体系内全部法律风险管理工作外,还在各下属区域公司设立二级法律部、在非划区重要子公司直接派驻律师,在一线直接参与区域公司、项目公司管理,负责法律风险防控与处理。二级法律部、外派律师由法律部管理和考核,在职级、待遇上予以专门的较高保障,以提高法律人员的位势和话语权。同时,辅以轮岗制度,以保证法律工作的独立性。第二,在法律部外设区域公司法律部及外派律师职责上,其有权对本公司经营与业务发展涉及的法律问题提出法律意见;参与必要的法律谈判、制作法律文件;审查公司各类合同;及时发现及处理公司潜在风险与已发生的各种纷争等。此外,区域公司及项目公司所有印章除财务专用章外,全部由法律部外派律师直接保管、审核用印,以保证公司对外签出的每一份文件均无重大的法律风险隐患。 第三,区域公司和项目公司法律人员兼任区域公司和项目公司董事会秘书,对股东的联络和对董事的联络都是由区域公司的法律人员去完成。同时,在上市公司总部法律部除了对CEO直接汇报以外,也可以直接对董事长汇报,职工代表监事由我们法律部推选的人来担任,这些沟通机制基本保障了我们的法律风险管控能在比较良性的沟通渠道里。

最后,落实手段
主要有定期检查、技术支持和经验分享等。在法律系统内,首先是我们通过周小结、季度例会、年度检查、不定期巡查,及时了解项目公司管控情况;二是在技术支持上,我们推行网上合同会审,通过合同会审上线并设置回应时间要求,解决合同审查环节多、跨地域可能带来的低效率问题;三是通过网上法律工作平台传递新法规提示、通报示范性案例、发出法律风险预警提示,以较快掌握立法、司法动态,并可及时相互交流意见,沟通、讨论、解决特定专业问题;四是共享成熟合同文本、互推项目成功经验,培养内部培训讲师,完成《商品房销售法律风险控制指引》、《项目土地取得及收购法律风险控制要点》、《房地产私募投资基金法律实务探讨》、《房地产境外投资基本法律思路》等,实现经验分享。

法律风险管理是察于未萌、止于未发,它的最高境界应该是没事儿找事儿,这不是一个很容易达到的状态,所以“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”。

感谢各位的聆听。

演讲嘉宾介绍


郑惟,万通地产法律部总经理

演讲视频
http://v.qq.com/page/g/s/z/g0136cusqsz.html

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